- Бизнес «топчется» на одном месте
- Постоянные клиенты начали разрывать контракты
- Будущее бизнеса «в тумане»
- Рост объёма продаж обеспечивается, в основном, за счет новых акций и скидок
- В топ-команде постоянные споры относительно новой бизнес-стратегии
- Потенциальные клиенты перестают рассматривать компанию, как компанию приоритетного выбора
ресурсы для вашего бизнеса
бизнес-встречи в формате
«После организации МРСК Центра внутри компании был создан проект. Цель проекта — построить компанию, способную стать на тот момент времени Лидером в отрасли. По сути, это означало создание современной компании, управляемой на основе последних достижений и передовых технологий (Hard-система), в том числе, управления по целям BSC, матричной (процессно-проектной) системы управления, системы KPI, ERP-систем (SAP) и др. Технологическое лидерство было невозможно обеспечить без изменения в управленческих подходах на уровне парадигм мышления и моделей поведения. Началась работа по формированию топ-команды проактивных формальных и неформальных лидеров, нацеленных на переход от личной эффективности к коллективному Лидерству, залогу Синергии (Soft-система). Красной линией в этой работе проходило создание корпоративной идеологии на базе Видения, Миссии и Ценностей единой операционной компании. Все это легло в основу формирования управленческой и производственной корпоративной культуры, основанной на Доверии. В качестве фасилитатора и бизнес-консультанта мы пригласили в этот проект Александра Тимошина. Наша совместная работа продолжалась в течении 3-х лет (2008-2011). Его ключевая роль в проекте заключалась в проведении серии стратегических сессий с менеджментом разных уровней управления, начиная с верхнего уровня и до начальников РЭС. Целью этих стратегических сессий было формирование модели поведения менеджмента компании, основанной на согласованном понимании идеологии компании. Эта работа позволила успешно реализовать проект и продвинуть компанию на качественно новый уровень управления. Она послужила катализатором/драйвером развития Компании, позволила сохранить ее лидерские позиции на долгие годы (Компания- Benchmark среди энергетических компаний группы ПАО «Россети»).»
За последних 15 лет Александр Тимошин помог мне преодолеть множество разных вызовов в несколько компаниях, в которых я выступал как владелец и в ряде случаев как владелец и руководитель. Эта помощь заключалась в проведении стратегических сессий по разработке бизнес-планов, формированию и внедрению ключевых элементов корпоративной культуры, улучшению систем мотивации, развитию продавцов или по подготовке компании к продаже. Результат — Мы со всеми задачами справились!
«Наше знакомство с Александром состоялось уже более 10 лет назад с курса «7 навыков высокоэффективных людей» Стивена Кови. Сложно сосчитать, сколько с тех пор Александр провел тренингов и стратегических сессий для меня и моей команды, причем в разных компаниях, в т.ч. Carcade Лизинг, Газпромбанк — Автолизинг. Александр обладает удивительной способностью «сдвигать парадигму», добираться до истинного смысла, казалось бы, обыденных вещей, заставлять думать там, где думать уже не хочется. Любое общение с Александром — это всегда возможность посмотреть иначе на бизнес, сделать открытия и систематизировать знания. У нас были попытки обращаться к другим тренерам, но мы с моей командой всегда возвращались к Александру. Для меня лично это человек, который совершенно точно обогатил мое видение не только бизнеса, но и жизни»
«С Александром мы работаем с 2006 года. Много было пережито вместе, пройдено несколько стратегических витков и революционных изменений. Это наставник, ментор, который способен помочь из хаоса мыслей собственников и топ-менеджеров создать стройную эффективную стратегию. Александр позволяет вам увидеть свой бизнес как бы со стороны. Задает неудобные вопросы и тем самым возвращает вас к истокам ваших целей и истокам проблем. И каждый раз скрипят мозги, чтобы найти ответы. Но в этом и кайф — потому что именно так рождается новое, что не позволяет компании скатывается в застой и в конечном счете деградировать. Невероятный, тонкий, эрудированный, с великолепным чувством юмора. Счастливы 13 лет работать вместе».
Слово «команда» очень популярно в бизнесе. Отчасти это связано с тем, что мы с удовольствием смотрим и восторгаемся игрой лучших команд в футболе, хоккее, волейболе, баскетболе и других игровых видах спорта. И, конечно, хотим иметь такие же команды в бизнесе. Сегодня в разных статьях, книгах и интервью упоминаются разные варианты использования слов «команда» и «командный подход»
Продажа решений для компании всегда выгоднее, потому что люди склонны платить более высокую цену тогда, когда видят ценность приобретаемого продукта.
Осознание ценности возникает в том случае, когда покупатель четко понимает какая его задача или проблема будет решена. Мы хорошо знаем это из собственного жизненного опыта, потому что каждый из нас постоянно бывает в роли покупателя.
Эта статья посвящена описанию факторов, влияющих на продажу решений при контакте продавца и покупателя. Что получит компания, если ее продавцы начнут продавать решения? Рост рентабельности продаж. Прирост лояльных клиентов. Устойчивый рост бизнеса. Несколько факторов, которые затрудняют в компании переход от продажи продуктов к продаже решений
Первый шаг к повышению эффективности продавца начинается с осознания того, чем он занимается или что означает для него слово – продажа? Какое определение он дает тому, что делает? Это важно понимать, потому что какое определение дает, так потом и действует. Пример. При проведении сессий по продажам в самом начале я задаю вопрос участникам: какое определение слову «продажи» вы можете дать?
Есть ряд ключевых понятий маркетинга, которые важны при работе с рынком. Из них я выбрал 3 слова, которые создают фундамент для построения долгосрочных отношений с целевыми клиентами. Их соотношение в голове клиента, в конечном итоге, определяют его скорость принятия решения и чувствительность к цене. Эти слова: Проблема,
Цена, Ценность.
«Лучшим из подрывных инноваций присущи два свойства: они удовлетворяют понятную конечному пользователю базовую потребность и проникают в физический мир заводов-производителей и сетей поставок … Ключевая задача — искать лучшие способы удовлетворять базовые и даже латентные потребности клиентов». Жак Пейл. «Реальная стратегия: Как планировать только то, что можно воплотить»
В жизни мы часто используем опережающие показатели, даже не задумываясь об этом. Например, когда дети учатся в школе. Что хотели ваши родители видеть в дневнике за четверть и за год? Конечно, хорошие и отличные оценки. Оценка в дневнике – это запаздывающий показатель.
Максимизация прибыли или долголетие – какая цель для компании важнее? «Идея живой компании означает, что в соответствии с изменениями, происходящими в мире, вам придется постоянно вовлекать людей в непрерывное развитие компании.
Любая организация занимается производством продуктов. Внутри организации каждое подразделение также что-то производит. Например, бухгалтерия делает отчетность для налоговой инспекции. Вопросы: Что производят топ-менеджеры? Что является продуктом их управленческой деятельности?