Почему важно учитывать влияние стейкхолдеров при управлении бизнесом?

calendar

Как использовать концепцию стейкхолдеров в управлении бизнесом

Для устойчивого роста бизнеса нужно многое. В том числе, необходимы материальные, финансовые и нематериальные активы и ресурсы. У каждого актива и/или ресурса есть владелец (стейкхолдер) Готовность владельцев вкладывать их в развитие компании прямо зависит от степени реализации их ожиданий при взаимодействии с данной компанией. Управление балансом реализованных ожиданий и вкладов ключевых стейкхолдеров является необходимым условием для устойчивого роста компании.

Базовые понятия концепции стейкхолдеров

Концепция стейкхолдеров была разработана Эдвардом Фриманом.Стейкхолдеры – это группы физических или юридических лиц, у которых есть ожидания относительно деятельности и результатов организации и имеются вклады.

Ожидание – это то, что стейкхолдер хочет получить от компании, вступая с ней во взаимодействие.

Вклад (ресурсы и/или активы) – это то, что стейкхолдер может предложить компании для обеспечения ее устойчивого роста.

К стейкхолдерам относятся клиенты, сотрудники, поставщики, государство, общественные организации и тд. Для каждой организации существует свой набор стейкхолдеров. Список может быть длинным в зависимости от размеров и специфики конкретного бизнеса.

Ключевые стейкхолдеры – это физические и юридические лица, пренебрежение интересами которых создает для компании серьезные риски для ее устойчивого роста

Базовый треугольник стейкхолдеров Рис. Базовый треугольник ключевых стейкхолдеров для бизнеса.

Важно.

  • Данный треугольник актуален для любого бизнеса

  • В зависимости от размера, отрасли, собственности могут быть добавлены дополнительные категории, относимые к ключевым стейкхолдерам
  • Значимое увеличение количества ключевых стейкхолдеров создает существенные трудности при поиске баланса реализованных ожиданий и вкладов

Сценарии реализации ожиданий для ключевых стейкхолдеров (по опыту реализованных проектов)

Вариант 1. Все довольны.
Наиболее важные ожидания для выбранных компанией ключевых стейкхолдеров реализованы в высокой степени.

Вариант 2. Довольны только собственники.
Ожидания собственников реализованы в существенно большей степени, чем ожидания выбранных ключевых стейкхолдеров.

Вариант 3. Никто не доволен.
Низкая степень реализации выбранных ключевых стейкхолдеров, включая собственников.

Обсуждения с участниками разных проектов сути концепции стейкхолдеров до проведения анализа показывали, что они согласны с тем, что из трех вариантов самым лучшим для устойчивого роста бизнеса является вариант 1.

Практический опыт проведения этого анализа в разных компаниях показывал другую ситуацию. Вариант 1 присутствовал в 25% реализованных проектов, вариант 3 в 50%.

Причины пренебрежительного отношения собственника к ожиданиям ключевых стейкхолдеров

Причина 1. Измеримость вкладов. Собственник и другие стейкхолдеры обладают разными вкладами с точки зрения их измеримости.

Собственники. Вклады. Деньги, силы и время. Деньги вложил – Деньги хочет получить. Заинтересован в устойчивом денежном в длительном периоде времени.

Клиент. Деньги вложил (оплата за продукт и обслуживание) – хочет получить то, что обещали. Ориентирован на получение «здесь и сейчас».

Сотрудники. Вложил знания, умения, отношение к задачам. Хочет получить денежное вознаграждение. Ориентирован на получение «здесь и сейчас».

Как соотнести их нематериальные вклады с желаемыми денежными ожиданиями?

Причина 2. Риски вложений.
Разные стейкхолдеры несут разные риски вложений в компанию.
Риски собственника с точки зрения возврата инвестиций максимальны в сравнении с рисками других ключевых стейкхолдеров.

Причина 3. Разное представление о времени реализации ожиданий. Для собственника возмещение инвестиций требует большего времени. Клиенты и сотрудники заинтересованы в том, чтобы получить «сейчас».

Причина 4. Власть собственника.
В силу своего положения в компании собственник имеет возможность удовлетворить свои ожидания в большем объеме, чем ожидания других ключевых стейкхолдеров.

Эти причины существенно затрудняют создание справедливой основы для реализации ожиданий ключевых стейкхолдеров.

К чему это приводит для собственника?

Долгосрочные последствия для собственника, если большая часть ожиданий клиентов и сотрудников не реализована

Собственник, как инвестор, ожидает финансовые результаты.

  • Рост объема продаж

  • Рост прибыли
  • Рост стоимости бизнеса

Все финансовые результаты в терминологии системы сбалансированных показателей (Нортон, Каплан) являются запаздывающими показателями. Так как они являются следствием деятельности организации за определенный промежуток времени.

Опережающими показателями, на которые руководители компании могут влиять в процессе деятельности, являются действия сотрудников и клиентов.

Финансовые результаты компании, которые она получает, прямо зависят от действий клиентов и сотрудников. Отношение к этим действиям определяется степенью реализации их ожиданий.

В долгосрочном плане осознание разрыва между тем, что они вкладывают в развитие бизнеса и тем, что получают становится существенно заметным и начинает носить устойчивый характер.

Сначала это сказывается на поведении сотрудников и их отношении к своей работе. Они просто начинают выполнять свои обязанности по принципу -«так делали всегда» или «что сказали, то и сделал». Затем такое отношение начинают чувствовать на себе клиенты. Они начинают голосовать ногами — уходят к конкурентам. Круг замкнулся: начинают снижаться финансовые показатели бизнеса. Изменить такое положение дел быстро не получится. В компании потребуются серьезные изменения, чтобы снова начали расти финансовые показатели. На такие изменения нужно время и дополнительные усилия. Рынок ждать не будет.

Идеология концепции стейкхолдеров

В нашем словаре есть 2 важных слова:

  • Соперничество

  • Сотрудничество

Соперничество — это борьба за достижение превосходства, лучшего результата (выигрыша, признания и т. п.), получения большего вознаграждения. Ресурсов, благ, денег мало, поэтому всем не хватит. Одним словом «кто первый встал, того и тапки». Базовая установка. Всем не хватит, поэтому лучше я буду первым.

Сотрудничество – такая совместная деятельность нескольких сторон, которая позволяют создать дополнительные выгоды для участников. Базовая установка. Вместе можем достичь таких результатов, которые позволят получить дополнительные выгоды для каждого участника.

Используя свои возможности для первоочередного удовлетворения своих ожиданий, собственники могут получить хорошие результаты для себя в краткосрочном периоде, однако в долгосрочном периоде проиграют.

Пример анализа реализации ожиданий ключевых стейкхолдеров

Ожидания заинтересованной стороны

Вопрос.
Видя такую ситуацию с реализацией ожиданий клиентов и сотрудников имеет ли смысл руководителям и собственникам ожидать более высокую степень реализации своих ожиданий?

Ключевые вопросы, затрудняющие внедрение концепции стейкхолдеров в практику эффективного управления бизнесом

  • Что, как собственник, я выбираю для взаимодействия с ключевыми стейкхолдерами: сотрудничество или соперничество?

  • Как сформировать систему адекватной оценки вкладов разных стейкхолдеров?
  • Всегда ли вознаграждение, которое я получают другие стейкхолдеры, соответствует их вкладу?

  • Как понять какой вклад от других стейкхолдеров нужен для устойчивого роста компании?
  • Как измерить нефинансовые ожидания и вклады?

Сотрудники, как инвесторы – возможно ли это?

Вопрос:
Какими ресурсами/вкладами обладают сотрудники?

Например:

  • знания и навыки в определенной профессиональной области

  • постоянное совершенствование своих умений и навыков
  • время, которое готовы тратить на развитие компании
  • отношение к своей работе

  • качество выполнения задач в своей зоне ответственности

Эти вклады трудно измерить в той же степени, что и финансовые ресурсы. По сути, они относятся к категории нематериальных активов.

При этом эти вклады принципиально важны для успешного развития бизнеса в современных условиях.

Вопросы:

  • Всегда ли собственники и руководители компании прикладывают необходимые усилия для понимания реальных ожиданий сотрудников?

  • Создает ли условия для их реализации?

Забота о реализации реальных ожиданий сотрудников – это забота о создании соответствующей внутренней среды организации.

Внутренняя среда компании – это территория, на которой создаются условия и продукты для реализации ожиданий ключевых стейкхолдеров.

Практическое применение концепции стейкхолдеров в стратегическом анализе

Шаг 1. Анализ существующих ожиданий ключевых стейкхолдеров.
Важно:

  • Ожидания формулируются на основе формализованных опросов, наблюдений за поведением, обратной связи в блогах и социальных сетях и других источниках

  • Сформулированные ожидания должны быть измеримы или дополняться показателями, которые покажут степень их достижения

  • Серьезная ошибка на этом шаге – замена реальных ожиданий ключевых стейкхолдеров своими представлениями об их ожиданиях

Шаг 2. Выбор из перечня сформулированных ожиданий тех, которые наиболее важны для конкретных категорий стейкхолдеров.

  • Выбираются те ожидания стейкхолдеров, которые наиболее значимы для них, а не по принципу что легче реализовать

  • Важный критерий для выбора – степень влияния выбранных для реализации ожиданий на поведение стейкхолдеров. Приведет ли реализация этих ожиданий к формированию поведения, желаемого для компании?
  • Оценка потенциальных рисков для компании. К каким последствиям для компании могут привести те ожидания, которые не будут реализованы?

Шаг 3. Определение и реализация первоочередных действий по реализации выбранных ожиданий.

  • Определение первоочередных шагов по внедрению необходимых изменений в компании

  • Обязательное информирование сотрудников о проводимых изменениях. Причины этих изменений, задачи изменений и желаемые результаты
  • Постоянная обратная связь с ключевыми стейкхолдерами об их отношении к проводимым изменениям

Шаг 4. Повторное проведение анализа ожиданий ключевых стейкхолдеров через 9-12 месяцев.

  • Анализ проведенных изменений и влияния их на достигнутые результаты

  • Определение дальнейших шагов по реализации ожиданий ключевых стейкхолдеров

Зачем собственникам и руководителям использовать концепцию стейкхолдеров при управлении бизнесом?

Кратко: Низкий уровень реализации ожиданий ключевых стейкхолдеров создает повышенные риски для бизнеса и лишает организацию ресурсов, необходимых для обеспечения ее устойчивого роста. Автоматически снижается вероятность реализации ожиданий собственника.

  • A. Для любого стейкхолдера конкретная компания – это инструмент реализации его ожиданий.

  • B. Каждый из значимых для компании стейкхолдеров, обладает активами и ресурсами, которые нужно рассматривать, как потенциальный вклад в развитие бизнеса собственника.

  • C. Ключевое условие увеличения размера их вклада – осознание важных для ключевых стейкхолдеров ожиданий и их реализация.
  • D. Низкий уровень реализации ожиданий ключевых стейкхолдеров приводит к снижению их вкладов в развитие компании. Это создает серьезные риски для устойчивого роста бизнеса в долгосрочной перспективе.

  • E. Делая выбор в отношении тех ожиданий, которые бизнес не будет реализовывать, руководители компании должны отчетливо понимать какие риски для их бизнеса в связи с этим будут возникать.

Александр Тимошин
Team-партнер
e-mail: restart@teammotion.ru

Комментарии

Комментариев: 0

Добавить комментарий
Смотрите также
15 / 01 / 2022
Почему бизнес-команды трудно создавать?
Слово «команда» очень популярно в бизнесе.  Отчасти это связано с тем, что мы с удовольствием смотрим и восторгаемся игрой лучших команд в футболе, хоккее, волейболе, баскетболе и других игровых видах спорта. И, конечно, хотим иметь такие же команды в бизнесе. Сегодня в разных статьях, книгах и интервью упоминаются разные варианты  использования  слов «команда» и «командный подход»
Читать статью
27 / 12 / 2021
Почему для удержания внимания покупателя продажа решений важнее, чем продажа продуктов?
Продажа решений для компании всегда выгоднее, потому что люди склонны платить более высокую цену тогда, когда видят ценность приобретаемого продукта. Осознание ценности возникает в том случае, когда покупатель четко понимает какая его задача или проблема будет решена. Мы хорошо знаем это из собственного жизненного опыта, потому что каждый из нас постоянно бывает в роли покупателя.
Читать статью
23 / 11 / 2021
Digital-маркетинг сработал. Запросы клиентов появились. Как им продавать решения?
Эта статья посвящена описанию факторов, влияющих на продажу решений при контакте продавца и покупателя. Что получит компания, если ее продавцы начнут продавать решения? Рост рентабельности продаж. Прирост лояльных клиентов. Устойчивый рост бизнеса. Несколько факторов, которые затрудняют в компании переход от продажи продуктов к продаже решений
Читать статью
20 / 11 / 2021
Может ли фокус на digital заменить работу продавца или когда в компании начинается процесс продажи?
Первый шаг к повышению эффективности продавца начинается с осознания того, чем он занимается или что означает для него слово – продажа? Какое определение он дает тому, что делает? Это важно понимать, потому что какое определение дает, так потом и действует. Пример. При проведении сессий по продажам в самом начале я задаю вопрос участникам: какое определение слову «продажи» вы можете дать?
Читать статью
23 / 10 / 2021
Три слова, объединяющие стратегический маркетинг, digital-маркетинг и продажи
Есть ряд ключевых понятий маркетинга, которые важны при работе с рынком. Из них я выбрал 3 слова, которые создают фундамент для построения долгосрочных отношений с целевыми клиентами. Их соотношение в голове клиента, в конечном итоге, определяют его скорость принятия решения и чувствительность к цене. Эти слова: Проблема, Цена, Ценность.
Читать статью
09 / 09 / 2021
Почему стратегический маркетинг, Digital-маркетинг и продажи начинают работать «на холостом ходу»?
«Лучшим из подрывных инноваций присущи два свойства: они удовлетворяют понятную конечному пользователю базовую потребность и проникают в физический мир заводов-производителей и сетей поставок … Ключевая задача — искать лучшие способы удовлетворять базовые и даже латентные потребности клиентов». Жак Пейл. «Реальная стратегия: Как планировать только то, что можно воплотить»
Читать статью
07 / 09 / 2021
Цель есть. Чем будут полезны опережающие показатели для ее достижения? Из личного опыта
В жизни мы часто используем опережающие показатели, даже не задумываясь об этом. Например, когда дети учатся в школе. Что хотели ваши родители видеть в дневнике за четверть и за год? Конечно, хорошие и отличные оценки. Оценка в дневнике – это запаздывающий показатель.
Читать статью
12 / 07 / 2021
Возможно ли долгожительство компании в условиях резких изменений внешней среды?
Максимизация прибыли или долголетие – какая цель для компании важнее? «Идея живой компании означает, что в соответствии с изменениями, происходящими в мире, вам придется постоянно вовлекать людей в непрерывное развитие компании.
Читать статью
19 / 06 / 2021
Бизнес Двигают Люди!
Любая организация занимается производством продуктов. Внутри организации каждое подразделение также что-то производит. Например, бухгалтерия делает отчетность для налоговой инспекции. Вопросы: Что производят топ-менеджеры? Что является продуктом их управленческой деятельности?
Читать статью
27 / 05 / 2021
Почему желаемые цели часто превращаются в нежелательные результаты?
Статья посвящена описанию трудностей, с которыми сталкиваются те, кто хочет добиваться сформулированных целей. В теории все просто. Сначала нужно сформулировать цели, а потом начать заниматься их реализацией. Однако при практическом воплощении трудности возникают с первого шага.
Читать статью
03 / 04 / 2021
Четыре шага к успеху продвижения услуги в интернете
Услуга – это процесс, который одна сторона предлагает другой стороне. При реализации этого процесса могут быть использованы товары, однако предлагаемая совокупность действий может носить неосязаемый и невидимый характер. Главное отличие товара от услуги - товар покупают для того, чтобы самому выполнить некоторую работу. Услугу приобретают для того, чтобы кто-то выполнил за покупателя необходимую ему работу.
Читать статью
08 / 03 / 2021
Как компании губят бизнес, делая свой бренд невидимым для покупателей
Сейчас много пишут о важности брендов в условиях перепроизводства товаров и услуг. О том, что бренд «цепляет», создает эмоциональную связь и поэтому влияет на выбор покупателя. С другой стороны, значительное количество компаний занимается тем, что делают свой собственный бренд невидимым, не задумываясь об этом. Звучит странно и тем не менее – это факт.
Читать статью