Почему важно учитывать влияние стейкхолдеров при управлении бизнесом?

calendar

Как использовать концепцию стейкхолдеров в управлении бизнесом

Для устойчивого роста бизнеса нужно многое. В том числе, необходимы материальные, финансовые и нематериальные активы и ресурсы. У каждого актива и/или ресурса есть владелец (стейкхолдер) Готовность владельцев вкладывать их в развитие компании прямо зависит от степени реализации их ожиданий при взаимодействии с данной компанией. Управление балансом реализованных ожиданий и вкладов ключевых стейкхолдеров является необходимым условием для устойчивого роста компании.

Базовые понятия концепции стейкхолдеров

Концепция стейкхолдеров была разработана Эдвардом Фриманом.Стейкхолдеры – это группы физических или юридических лиц, у которых есть ожидания относительно деятельности и результатов организации и имеются вклады.

Ожидание – это то, что стейкхолдер хочет получить от компании, вступая с ней во взаимодействие.

Вклад (ресурсы и/или активы) – это то, что стейкхолдер может предложить компании для обеспечения ее устойчивого роста.

К стейкхолдерам относятся клиенты, сотрудники, поставщики, государство, общественные организации и тд. Для каждой организации существует свой набор стейкхолдеров. Список может быть длинным в зависимости от размеров и специфики конкретного бизнеса.

Ключевые стейкхолдеры – это физические и юридические лица, пренебрежение интересами которых создает для компании серьезные риски для ее устойчивого роста

Базовый треугольник стейкхолдеров Рис. Базовый треугольник ключевых стейкхолдеров для бизнеса.

Важно.

  • Данный треугольник актуален для любого бизнеса

  • В зависимости от размера, отрасли, собственности могут быть добавлены дополнительные категории, относимые к ключевым стейкхолдерам
  • Значимое увеличение количества ключевых стейкхолдеров создает существенные трудности при поиске баланса реализованных ожиданий и вкладов

Сценарии реализации ожиданий для ключевых стейкхолдеров (по опыту реализованных проектов)

Вариант 1. Все довольны.
Наиболее важные ожидания для выбранных компанией ключевых стейкхолдеров реализованы в высокой степени.

Вариант 2. Довольны только собственники.
Ожидания собственников реализованы в существенно большей степени, чем ожидания выбранных ключевых стейкхолдеров.

Вариант 3. Никто не доволен.
Низкая степень реализации выбранных ключевых стейкхолдеров, включая собственников.

Обсуждения с участниками разных проектов сути концепции стейкхолдеров до проведения анализа показывали, что они согласны с тем, что из трех вариантов самым лучшим для устойчивого роста бизнеса является вариант 1.

Практический опыт проведения этого анализа в разных компаниях показывал другую ситуацию. Вариант 1 присутствовал в 25% реализованных проектов, вариант 3 в 50%.

Причины пренебрежительного отношения собственника к ожиданиям ключевых стейкхолдеров

Причина 1. Измеримость вкладов. Собственник и другие стейкхолдеры обладают разными вкладами с точки зрения их измеримости.

Собственники. Вклады. Деньги, силы и время. Деньги вложил – Деньги хочет получить. Заинтересован в устойчивом денежном в длительном периоде времени.

Клиент. Деньги вложил (оплата за продукт и обслуживание) – хочет получить то, что обещали. Ориентирован на получение «здесь и сейчас».

Сотрудники. Вложил знания, умения, отношение к задачам. Хочет получить денежное вознаграждение. Ориентирован на получение «здесь и сейчас».

Как соотнести их нематериальные вклады с желаемыми денежными ожиданиями?

Причина 2. Риски вложений.
Разные стейкхолдеры несут разные риски вложений в компанию.
Риски собственника с точки зрения возврата инвестиций максимальны в сравнении с рисками других ключевых стейкхолдеров.

Причина 3. Разное представление о времени реализации ожиданий. Для собственника возмещение инвестиций требует большего времени. Клиенты и сотрудники заинтересованы в том, чтобы получить «сейчас».

Причина 4. Власть собственника.
В силу своего положения в компании собственник имеет возможность удовлетворить свои ожидания в большем объеме, чем ожидания других ключевых стейкхолдеров.

Эти причины существенно затрудняют создание справедливой основы для реализации ожиданий ключевых стейкхолдеров.

К чему это приводит для собственника?

Долгосрочные последствия для собственника, если большая часть ожиданий клиентов и сотрудников не реализована

Собственник, как инвестор, ожидает финансовые результаты.

  • Рост объема продаж

  • Рост прибыли
  • Рост стоимости бизнеса

Все финансовые результаты в терминологии системы сбалансированных показателей (Нортон, Каплан) являются запаздывающими показателями. Так как они являются следствием деятельности организации за определенный промежуток времени.

Опережающими показателями, на которые руководители компании могут влиять в процессе деятельности, являются действия сотрудников и клиентов.

Финансовые результаты компании, которые она получает, прямо зависят от действий клиентов и сотрудников. Отношение к этим действиям определяется степенью реализации их ожиданий.

В долгосрочном плане осознание разрыва между тем, что они вкладывают в развитие бизнеса и тем, что получают становится существенно заметным и начинает носить устойчивый характер.

Сначала это сказывается на поведении сотрудников и их отношении к своей работе. Они просто начинают выполнять свои обязанности по принципу -«так делали всегда» или «что сказали, то и сделал». Затем такое отношение начинают чувствовать на себе клиенты. Они начинают голосовать ногами — уходят к конкурентам. Круг замкнулся: начинают снижаться финансовые показатели бизнеса. Изменить такое положение дел быстро не получится. В компании потребуются серьезные изменения, чтобы снова начали расти финансовые показатели. На такие изменения нужно время и дополнительные усилия. Рынок ждать не будет.

Идеология концепции стейкхолдеров

В нашем словаре есть 2 важных слова:

  • Соперничество

  • Сотрудничество

Соперничество — это борьба за достижение превосходства, лучшего результата (выигрыша, признания и т. п.), получения большего вознаграждения. Ресурсов, благ, денег мало, поэтому всем не хватит. Одним словом «кто первый встал, того и тапки». Базовая установка. Всем не хватит, поэтому лучше я буду первым.

Сотрудничество – такая совместная деятельность нескольких сторон, которая позволяют создать дополнительные выгоды для участников. Базовая установка. Вместе можем достичь таких результатов, которые позволят получить дополнительные выгоды для каждого участника.

Используя свои возможности для первоочередного удовлетворения своих ожиданий, собственники могут получить хорошие результаты для себя в краткосрочном периоде, однако в долгосрочном периоде проиграют.

Пример анализа реализации ожиданий ключевых стейкхолдеров

Ожидания заинтересованной стороны

Вопрос.
Видя такую ситуацию с реализацией ожиданий клиентов и сотрудников имеет ли смысл руководителям и собственникам ожидать более высокую степень реализации своих ожиданий?

Ключевые вопросы, затрудняющие внедрение концепции стейкхолдеров в практику эффективного управления бизнесом

  • Что, как собственник, я выбираю для взаимодействия с ключевыми стейкхолдерами: сотрудничество или соперничество?

  • Как сформировать систему адекватной оценки вкладов разных стейкхолдеров?
  • Всегда ли вознаграждение, которое я получают другие стейкхолдеры, соответствует их вкладу?

  • Как понять какой вклад от других стейкхолдеров нужен для устойчивого роста компании?
  • Как измерить нефинансовые ожидания и вклады?

Сотрудники, как инвесторы – возможно ли это?

Вопрос:
Какими ресурсами/вкладами обладают сотрудники?

Например:

  • знания и навыки в определенной профессиональной области

  • постоянное совершенствование своих умений и навыков
  • время, которое готовы тратить на развитие компании
  • отношение к своей работе

  • качество выполнения задач в своей зоне ответственности

Эти вклады трудно измерить в той же степени, что и финансовые ресурсы. По сути, они относятся к категории нематериальных активов.

При этом эти вклады принципиально важны для успешного развития бизнеса в современных условиях.

Вопросы:

  • Всегда ли собственники и руководители компании прикладывают необходимые усилия для понимания реальных ожиданий сотрудников?

  • Создает ли условия для их реализации?

Забота о реализации реальных ожиданий сотрудников – это забота о создании соответствующей внутренней среды организации.

Внутренняя среда компании – это территория, на которой создаются условия и продукты для реализации ожиданий ключевых стейкхолдеров.

Практическое применение концепции стейкхолдеров в стратегическом анализе

Шаг 1. Анализ существующих ожиданий ключевых стейкхолдеров.
Важно:

  • Ожидания формулируются на основе формализованных опросов, наблюдений за поведением, обратной связи в блогах и социальных сетях и других источниках

  • Сформулированные ожидания должны быть измеримы или дополняться показателями, которые покажут степень их достижения

  • Серьезная ошибка на этом шаге – замена реальных ожиданий ключевых стейкхолдеров своими представлениями об их ожиданиях

Шаг 2. Выбор из перечня сформулированных ожиданий тех, которые наиболее важны для конкретных категорий стейкхолдеров.

  • Выбираются те ожидания стейкхолдеров, которые наиболее значимы для них, а не по принципу что легче реализовать

  • Важный критерий для выбора – степень влияния выбранных для реализации ожиданий на поведение стейкхолдеров. Приведет ли реализация этих ожиданий к формированию поведения, желаемого для компании?
  • Оценка потенциальных рисков для компании. К каким последствиям для компании могут привести те ожидания, которые не будут реализованы?

Шаг 3. Определение и реализация первоочередных действий по реализации выбранных ожиданий.

  • Определение первоочередных шагов по внедрению необходимых изменений в компании

  • Обязательное информирование сотрудников о проводимых изменениях. Причины этих изменений, задачи изменений и желаемые результаты
  • Постоянная обратная связь с ключевыми стейкхолдерами об их отношении к проводимым изменениям

Шаг 4. Повторное проведение анализа ожиданий ключевых стейкхолдеров через 9-12 месяцев.

  • Анализ проведенных изменений и влияния их на достигнутые результаты

  • Определение дальнейших шагов по реализации ожиданий ключевых стейкхолдеров

Зачем собственникам и руководителям использовать концепцию стейкхолдеров при управлении бизнесом?

Кратко: Низкий уровень реализации ожиданий ключевых стейкхолдеров создает повышенные риски для бизнеса и лишает организацию ресурсов, необходимых для обеспечения ее устойчивого роста. Автоматически снижается вероятность реализации ожиданий собственника.

  • A. Для любого стейкхолдера конкретная компания – это инструмент реализации его ожиданий.

  • B. Каждый из значимых для компании стейкхолдеров, обладает активами и ресурсами, которые нужно рассматривать, как потенциальный вклад в развитие бизнеса собственника.

  • C. Ключевое условие увеличения размера их вклада – осознание важных для ключевых стейкхолдеров ожиданий и их реализация.
  • D. Низкий уровень реализации ожиданий ключевых стейкхолдеров приводит к снижению их вкладов в развитие компании. Это создает серьезные риски для устойчивого роста бизнеса в долгосрочной перспективе.

  • E. Делая выбор в отношении тех ожиданий, которые бизнес не будет реализовывать, руководители компании должны отчетливо понимать какие риски для их бизнеса в связи с этим будут возникать.

Александр Тимошин
Team-партнер
e-mail: restart@teammotion.ru

Комментарии

Комментариев: 0

Добавить комментарий
Смотрите также
17 / 02 / 2021
Уверен, что многие читатели имеют свой опыт использования SWOT-анализа в своей практике. Поэтому опишу его очень кратко, а в основной части статьи хочу поделиться своим опытом его применения. Описать трудности, с которыми сталкивался и возможные пути их преодоления. SWOT – инструмент стратегического анализа, который используется при разработке маркетинговой стратегии...
Читать статью
15 / 02 / 2021
Внутренняя среда – это внутреннее пространство организации, в котором происходит реализация стратегии, обеспечивающая достижение новых результатов. Финансовые показатели деятельности театра мало отличаются от соответствующих показателей в бизнесе. Например, объем продаж, заполняемость зала, цена билетов и т.д.
Читать статью
28 / 01 / 2021
Системное мышление - одна из важнейших способностей руководителя, позволяющая видеть организацию, как комплекс взаимосвязанных элементов. Мы привыкли считать, что любая организация производит и продает продукты. Менее привычно осознавать, что она также производит результаты.
Читать статью
12 / 01 / 2021
В одной из ранее опубликованных статей был задан вопрос. Вашей компании нужны серьезные изменения в стратегии развития бизнеса? Опыт работы с разными клиентами показал, что под стратегией часто понимают план операционных действий, которые могут улучшить текущую ситуацию в бизнесе.
Читать статью
11 / 01 / 2021
SWOT-анализ был предложен К.Эндрюсом в 1960-х годах для поддержки процесса разработки стратегии. Задача SWOT-анализа – представить описание существующей ситуации компании во внешней и внутренней среде в рамках заданной структуры.
Читать статью
28 / 05 / 2022
Исходя из своего опыта в области бизнес-консультирования я выбрал 6 книг, которые относятся к функциональным областям, существующим в любом бизнесе. По одной книге на каждую область. В них описаны инструменты/модели, использование которых помогает создавать устойчивый бизнес, который может расти в условиях постоянных изменений внешней среды.
Читать статью
15 / 03 / 2022
Я написал эту статью, основываясь во многом, на личном опыте преодоления кризисов 1998 и 2008 годов. Опыт был, как положительным, так и негативным. Однако он позволил сформировать ряд рекомендаций по первоочередным действиям. Сейчас бизнес России от мелкого до крупного проходит стресс-тест относительно своей способности выживать в условиях жестких санкций.
Читать статью
17 / 02 / 2022
Больше 30 лет тому назад я, неожиданно для себя, стал руководителем. Я занимал должность старшего инженера-геофизика в полевой геофизической партии за 2000 км от места проживания. Вечером был сам себе начальник, а утром следующего дня  пришла телеграмма от генерального директора, что действующий руководитель отзывается, а я назначаюсь на его позицию.
Читать статью
27 / 01 / 2022
Слово «команда» является одним из самых популярных в бизнес-языке. Возможно, это связано с тем, что мы с удовольствием смотрим и восторгаемся игрой лучших команд в футболе, хоккее, волейболе, и других игровых видах спорта. В разных статьях, книгах и интервью упоминаются разные сочетания со словом «команда».
Читать статью
15 / 01 / 2022
Слово «команда» очень популярно в бизнесе.  Отчасти это связано с тем, что мы с удовольствием смотрим и восторгаемся игрой лучших команд в футболе, хоккее, волейболе, баскетболе и других игровых видах спорта. И, конечно, хотим иметь такие же команды в бизнесе. Сегодня в разных статьях, книгах и интервью упоминаются разные варианты  использования  слов «команда» и «командный подход»
Читать статью
27 / 12 / 2021
Продажа решений для компании всегда выгоднее, потому что люди склонны платить более высокую цену тогда, когда видят ценность приобретаемого продукта. Осознание ценности возникает в том случае, когда покупатель четко понимает какая его задача или проблема будет решена. Мы хорошо знаем это из собственного жизненного опыта, потому что каждый из нас постоянно бывает в роли покупателя.
Читать статью
23 / 11 / 2021
Эта статья посвящена описанию факторов, влияющих на продажу решений при контакте продавца и покупателя. Что получит компания, если ее продавцы начнут продавать решения? Рост рентабельности продаж. Прирост лояльных клиентов. Устойчивый рост бизнеса. Несколько факторов, которые затрудняют в компании переход от продажи продуктов к продаже решений
Читать статью
20 / 11 / 2021
Первый шаг к повышению эффективности продавца начинается с осознания того, чем он занимается или что означает для него слово – продажа? Какое определение он дает тому, что делает? Это важно понимать, потому что какое определение дает, так потом и действует. Пример. При проведении сессий по продажам в самом начале я задаю вопрос участникам: какое определение слову «продажи» вы можете дать?
Читать статью
23 / 10 / 2021
Есть ряд ключевых понятий маркетинга, которые важны при работе с рынком. Из них я выбрал 3 слова, которые создают фундамент для построения долгосрочных отношений с целевыми клиентами. Их соотношение в голове клиента, в конечном итоге, определяют его скорость принятия решения и чувствительность к цене. Эти слова: Проблема, Цена, Ценность.
Читать статью
09 / 09 / 2021
«Лучшим из подрывных инноваций присущи два свойства: они удовлетворяют понятную конечному пользователю базовую потребность и проникают в физический мир заводов-производителей и сетей поставок … Ключевая задача — искать лучшие способы удовлетворять базовые и даже латентные потребности клиентов». Жак Пейл. «Реальная стратегия: Как планировать только то, что можно воплотить»
Читать статью
07 / 09 / 2021
В жизни мы часто используем опережающие показатели, даже не задумываясь об этом. Например, когда дети учатся в школе. Что хотели ваши родители видеть в дневнике за четверть и за год? Конечно, хорошие и отличные оценки. Оценка в дневнике – это запаздывающий показатель.
Читать статью
12 / 07 / 2021
Максимизация прибыли или долголетие – какая цель для компании важнее? «Идея живой компании означает, что в соответствии с изменениями, происходящими в мире, вам придется постоянно вовлекать людей в непрерывное развитие компании.
Читать статью
19 / 06 / 2021
Любая организация занимается производством продуктов. Внутри организации каждое подразделение также что-то производит. Например, бухгалтерия делает отчетность для налоговой инспекции. Вопросы: Что производят топ-менеджеры? Что является продуктом их управленческой деятельности?
Читать статью
27 / 05 / 2021
Статья посвящена описанию трудностей, с которыми сталкиваются те, кто хочет добиваться сформулированных целей. В теории все просто. Сначала нужно сформулировать цели, а потом начать заниматься их реализацией. Однако при практическом воплощении трудности возникают с первого шага.
Читать статью
03 / 04 / 2021
Услуга – это процесс, который одна сторона предлагает другой стороне. При реализации этого процесса могут быть использованы товары, однако предлагаемая совокупность действий может носить неосязаемый и невидимый характер. Главное отличие товара от услуги - товар покупают для того, чтобы самому выполнить некоторую работу. Услугу приобретают для того, чтобы кто-то выполнил за покупателя необходимую ему работу.
Читать статью
08 / 03 / 2021
Сейчас много пишут о важности брендов в условиях перепроизводства товаров и услуг. О том, что бренд «цепляет», создает эмоциональную связь и поэтому влияет на выбор покупателя. С другой стороны, значительное количество компаний занимается тем, что делают свой собственный бренд невидимым, не задумываясь об этом. Звучит странно и тем не менее – это факт.
Читать статью
08 / 03 / 2021
Снижение цен автоматически увеличивает ценность данных продуктов для потенциальных потребителей? Опыт реализации проектов с разными компаниями в области стратегического маркетинга и продаж привел меня к формулированию ряда вопросов в связке «цена и ценность». Каждая компания находит свои ответы на эти вопросы, потому что они зависят от ситуации в самой компании и на рынках, на которых она работает.
Читать статью
07 / 03 / 2021
Идея о статье возникла, когда новости о коронавирусе приходили из Китая и, казалось, что это далеко. Была надежда, что там началось и там же закончится. Сейчас, когда пандемия превратилась в реальную проблему для значительной части российского бизнеса, возник вопрос, стоит ли публиковать эту статью.
Читать статью
07 / 03 / 2021
Коронавирус и изменения сегодня стали словами-синонимами. Каждый человек это ощущает как на личном опыте, так и в деятельности своей компании. Во многих статьях и курсах по управлению изменениями часто используется известная фразу: «Изменись или Умри». Для иллюстрации приводятся примеры из опыта отдельных компаний.
Читать статью
05 / 03 / 2021
Монополиям не нужны конкурентные преимущества. Необходимость в них возникает тогда, когда на рынке появляется большое количество продуктов, способных удовлетворить возникшую у клиента потребность. Конкурентное преимущество необходимо для того, чтобы выбор покупателя был сделан в пользу вашей компании.
Читать статью
04 / 03 / 2021
В известной книге («Стратегия голубого океана» Ким, Моборн) описаны два образа: красный океан и голубой океан. Красный океан – место, где царит конкуренция, в другом варианте конкуренции нет. Конечно, хорошо попасть в голубой океан. Особенно, если на ваш продукт есть спрос и нет других компаний, способных его удовлетворить.
Читать статью
17 / 02 / 2021
Формулирование целей уже давно превратилось в рутинный управленческий процесс, и, казалось бы, особых сложностей не существует. Начало использованию целей в управлении компанией положил Питер Друкер. Его основной вклад — призыв перейти в управлении организацией от фокуса на задачах...
Читать статью