Почему желаемые цели часто превращаются в нежелательные результаты?

Автор Автор статьи: Тимошин Александр - Team-партнёр
calendar

«Хотели как лучше, а получилось как всегда» В.С. Черномырдин

Притча. Правитель одной из провинций совершал объезд своей территории и приехал в очередной город. То, что он увидел в городе, его сильно удивило. Повсюду были разбросаны мишени, пораженные в яблочко. Он попросил познакомить его с этим исключительно метким стрелком. Через некоторое время к нему привели мальчика, которому было около 11-ти лет. Правитель выразил восхищение его меткостью и спросил каким образом он достиг такой фантастической меткости в столь юном возрасте. Ответ был простой. Я беру лист бумаги, стреляю в него, а потом обвожу то место, в которое попал.

Так и в достижении целей.

У компании и отдельных людей всегда есть выбор.

A. Формулировать цели и потом стремится к их достижению

B. Получать какие-либо результаты, а затем объявить, что именно к ним вы стремились.

Статья посвящена описанию трудностей, с которыми сталкиваются те, кто хочет добиваться сформулированных целей.

В теории все просто. Сначала нужно сформулировать цели, а потом начать заниматься их реализацией. Однако при практическом воплощении трудности возникают с первого шага.

В этой статье я опишу те из них, с которыми чаще всего сталкивался в своих проектах по целеполаганию и достижению целей.

Понятия, которые используются в статье.

Цель – результат, полученный в «голове»

Результат – практически реализованная цель.

Поведение – устойчивая наблюдаемая последовательность действий, приводящая к каким-либо результатам.

Показатель – величина, характеризующая какое-либо действие или последовательность действий.

Этап 1. Формулирование целей. Трудности этого этапа

  • Цели сформулированы как задачи

  • Формулировка цели неизмерима
  • Сформулированные цели не соответствуют текущей ситуации компании

  • Масштаб цели выходит за объем полномочий конкретного руководителя

Более подробно они описаны в моей статье.

Допустим, что цели сформулированы. Они полностью соответствуют SMART. Топ-команда с ними согласна. Генеральный директор приказом утвердил эти цели на год. Можно переходить к следующему этапу — Реализация целей.

Этап 2. Реализация целей

Практические вопросы для оценки процесса реализации в вашей компании:

  • Могут ли топ-менеджеры сформулировать утвержденные цели, не подглядывая в приказ?

  • Соотносят они свои управленческие решения с этими целями?
  • Цели подразделений соответствуют целям компании?

  • Знают ли сотрудники компании цели компании и своих подразделений?

Трудность 1. Низкая степень приверженности топ-команды сформулированным целям

Из практики консалтинговых проектов.

Пример.

Как правило, стратегические сессии по определению целей на следующий год проводятся в сентябре-октябре текущего года. Учитывая, что до конца года остается несколько месяцев, логично предположить, что топ-менеджмент точно знает цели текущего года. Перед формулированием будущих целей важно обсудить прогноз выполнения текущих целей и провести анализ причин, в случае если прогноз будет неблагоприятным. В начале стратегической сессии по целеполаганию я предлагал участникам озвучить цели компании над достижением которых они работали все это время. Задание выполнялось индивидуально. Каждый топ-менеджер писал цели компании на отдельном листочке. После этого я собирал написанное и читал вслух без упоминания фамилий. Совпадение формулировок редко превышало 50% и практически никогда не было больше 80%. Даже цифровые значения целей назывались разные.

Получалось, что цели существовали отдельно в виде приказа, а деятельность компании осуществлялась отдельно.

Соответствующее исследование было проведено в США. В опросе приняли участие 23 000 человек (ключевые отрасли/ключевые специальности) США (опрос проводила компания Harris Interactive)

Результаты опроса.

  • Только 37% респондентов заявили, что имеют четкое представление о том, чего пытается добиться их организация и почему
  • Только один из 5 опрошенных выразил энтузиазм по поводу целей своей команды и организации в целом
  • Лишь 15% считают, что их организации создают для них все необходимые условия для достижения основных целей
  • Только 15% считают, что работают в атмосфере высокого доверия
  • Только 10% считают, что их организации создают условия для того, чтобы сотрудники отвечали за результаты работы
  • Только 20% полностью доверяют организации, в которой работают
  • Лишь 13% заявили о том, что их взаимоотношения по работе с другими командами/отделами построены на доверии и сотрудничестве

Если итоги этого исследования перевести на привычный образ футбола, то получится следующее.

Представьте себе футбольную компанию, в которой:

  • Только 4 игрока из 11 знают какие ворота на их поле – собственные
  • Только 2 игрока из 11 хотят победы
  • Только 2 игрока из 11 знают свое место (роль) и знают, что нужно делать в этой роли
  • Кроме двух игроков, все остальные члены команды соревнуются друг с другом, а не соперником

Есть ли у нее шансы победить в чемпионате?

Ответ на вопрос в связи с футбольной командой очевиден. Однако в бизнесе такая ситуация встречается часто.

Как преодолевать эту трудность?

Необходимо проводить для топ-команды стратегическую сессию по целеполаганию. Основные темы сессии: Подробное обсуждение ситуации компании, получаемые результаты и выбор новых целей. Полное погружение в процесс выбора и формулирования новых целей позволит сформировать у большинства топ-менеджеров личное отношение к целям и повысит их приверженность к ним.

Для участников сессии будет совершен переход от состояния: это их цели — к состоянию — это мои цели.

Трудность 2. При выборе целей наиболее важным критерием считается – гарантированная достижимость

Эта трудность стала заметной, когда в нескольких компаниях при наличии проблем со знанием целей на всех уровнях управления они при этом все равно достигались.

Возник вопрос: Что может объяснить этот эффект?

По моему опыту это можно объяснить тем, что цели изначально выбирались такими, что в момент их формулирования топ-команда уже была уверена в их достижимости.

Такой подход к формулированию целей приводил к тому, что в компании ничего не нужно было менять. Действия, которые совершались в прошлом году обеспечивали достижение целей и в следующем году.

Для достижения новых целей не обязательно было их постоянно держать в голове и соотносить с операционными решениями и действиями. Достаточно было выполнять привычные шаги.

Как преодолевать эту трудность?

Выбирать цели, которые на момент их определения непонятно как достигать. Создавать некоторый уровень напряженности в компании за счет таких формулировок.

Трудность 3. Достижение целей, которые требуют новых усилий

Задачи выживания бизнеса, меняющаяся внешняя среда и амбиции собственников подталкивают к постановке амбициозных целей. Поэтому рано или поздно достижимость целей как критерий, перестает быть главным критерием.

«Чтобы достичь цели, которой вы не достигали ранее, вы обязаны делать то, что никогда раньше не делали» — Джим Стюарт компания ФранклинКови

В этом случае сразу возникает вопрос: Каким образом достигать цели, которые раньше не стояли перед организацией?

Для этого нужно сфокусировать усилия всех сотрудников на их достижении.

В качестве инструмента стала использоваться система KPI.

Работа каждого сотрудника оценивалась через систему показателей и к ней привязывалась система мотивации. В компании выстраивалась система целей и показателей деятельности сверху вниз. Казалось, что выход был найден.

Новые трудности возникали с определением количества KPI для отдельного сотрудника. Во многих компаниях, которые активно использовали этот подход возникало неуемное желание сформулировать как можно больше этих показателей. Я сталкивался с ситуацией, когда у сотрудников было по 8-10 KPI. Такое количество показателей приводило к тому, что они начинали между собой конфликтовать. Сотрудники понимали, что этом случае выполнить все KPI практически невозможно.

Наиболее продвинутые сотрудники стали использовать этот набор как меню в кафе.

Они совершенно осознанно шли на то, что не получать бонус полностью и выбирали для себя наиболее оптимальный набор показателей, соотнося получаемый доход со своими усилиями.

Возникли очередные вопросы:

  • Достаточно ли для достижения выбранных целей системы KPI?

  • Какие трудности в управлении создает система KPI?

«Негативные эффекты, которые возникают в случае фокуса только на результатах или показателях.

1 — Измерение того, что легче измерить.
Пояснение: Склонность упрощать проблемы и сосредотачиваться на том, что легче измерить.

2 — Измерение простого, когда желаемый результат сложен
Пояснение: Выполнение большинства работ связано с выполнением множества обязанностей. Порой проще сфокусироваться на одной группе обязанностей, не учитывая остальные.

3 — Измерение вклада, а не результатов
Пояснение: Порой объем израсходованных ресурсов, вкладываемых в проект, измерить легче, чем полученные результаты.

4 — Снятие сливок
Пояснение: Нахождение исполнителями простых целей или клиентов с простыми задачами, что облегчает достижение целевых показателей.

5 — Улучшение показателей за счет снижения стандартов.
Пояснение: Снижение критериев оценки выполненной работы позволяет повысить выполняемость показателей»

Джерри Мюллер «Тирания показателей.
Как одержимость цифрами угрожает образованию, здравоохранению, бизнесу и власти»

Как преодолевать эту трудность?

Проводить во всех ключевых подразделениях компании мини-сессии. На этих сессиях руководитель подразделениях обсуждает вместе с сотрудниками новые цели компании и вклад подразделения в их достижение. Выработка целей подразделения проводится с участием сотрудников. Следующий шаг – совместная выработка основных KPI, которые будут отражать движение к целям, уменьшая их количество. Это необходимо делать для формирования приверженности сотрудников сформулированным целям и для осознания их вклада в достижение целей компании.

Трудность 4. Считать, что знания целей и показателей достаточно для их достижения

Важно.
Цель превращается в результат благодаря совершаемым действиям. Результат – это следствие совершенных действий.

Сделаем шаг в сторону. Что объединяет между собой К.С. Станиславского, Д. Канемана и реальный бизнес?

Они говорили о фокусе на действиях, как ключевом элементе, обеспечивающем достижение результатов!

К.С.Станиславский.
«Ошибки большинства актеров состоят в том, что они думают не о действии, а лишь о результате его. Минуя самое действие, они тянутся к результату прямым путем. Получается наигрыш результатов, насилие, которое способно привести только к ремеслу»

Дэниел Канеман

«Оценивайте процесс, а не результат…»

«Возможно, наиболее благовидная причина, по которой работодатели фиксируются на результатах, заключается в том, что так проще. Не нужно тратить время на глубокое осмысление цифр (например, выручка от продаж или отработанное время), как пришлось бы делать, оценивай вы такие качества, как «настойчивость или «инициативность»

Для превращения поставленных целей в результаты необходимо держать фокус, как на самих целях, так и поведении, которое приводит к их достижению.

Цели задают направление движения и определяют конечную точку на отрезке времени и позволяют оценить достаточность ресурсов для их достижения.

Однако превращение целей в результаты происходит через совершаемые действия.

Существуют 2 типа показателей.

  • Опережающие показатели

  • Запаздывающие показатели

Опережающие показатели – набор действий, которые необходимо совершить для получения запаздывающих показателей. Запаздывающие показатели – это то, что в итоге хотим получить.

Запаздывающие показатели (результаты) являются следствием опережающих показателей (поведения).

Важно.
В процессе достижения целей можно влиять на совершаемые действия, не дожидаясь конца временного период и фиксации результатов.

Как преодолевать эту трудность?

Совместно с сотрудниками подразделений формировать набор обязательных опережающих показателей, как основы для достижения желаемых запаздывающих показателей.

Подробно об опережающих и запаздывающих показателях и практике их использования в достижении целей будет написано в одной из следующих статей.

Александр Тимошин
Team-партнер
e-mail: restart@teammotion.ru

Сергей Муравьев
Motion-партнер
e-mail: restart@teammotion.ru

Комментарии

Комментариев: 0

Добавить комментарий
Смотрите также
12 / 07 / 2021
Возможно ли долгожительство компании в условиях резких изменений внешней среды?
Максимизация прибыли или долголетие – какая цель для компании важнее? «Идея живой компании означает, что в соответствии с изменениями, происходящими в мире, вам придется постоянно вовлекать людей в непрерывное развитие компании.
Читать статью
19 / 06 / 2021
Бизнес Двигают Люди!
Любая организация занимается производством продуктов. Внутри организации каждое подразделение также что-то производит. Например, бухгалтерия делает отчетность для налоговой инспекции. Вопросы: Что производят топ-менеджеры? Что является продуктом их управленческой деятельности?
Читать статью
03 / 04 / 2021
Четыре шага к успеху продвижения услуги в интернете
Услуга – это процесс, который одна сторона предлагает другой стороне. При реализации этого процесса могут быть использованы товары, однако предлагаемая совокупность действий может носить неосязаемый и невидимый характер. Главное отличие товара от услуги - товар покупают для того, чтобы самому выполнить некоторую работу. Услугу приобретают для того, чтобы кто-то выполнил за покупателя необходимую ему работу.
Читать статью
08 / 03 / 2021
Как компании губят бизнес, делая свой бренд невидимым для покупателей
Сейчас много пишут о важности брендов в условиях перепроизводства товаров и услуг. О том, что бренд «цепляет», создает эмоциональную связь и поэтому влияет на выбор покупателя. С другой стороны, значительное количество компаний занимается тем, что делают свой собственный бренд невидимым, не задумываясь об этом. Звучит странно и тем не менее – это факт.
Читать статью
08 / 03 / 2021
Цена и ценность: как их сочетание влияет на выбор покупателя
Снижение цен автоматически увеличивает ценность данных продуктов для потенциальных потребителей? Опыт реализации проектов с разными компаниями в области стратегического маркетинга и продаж привел меня к формулированию ряда вопросов в связке «цена и ценность». Каждая компания находит свои ответы на эти вопросы, потому что они зависят от ситуации в самой компании и на рынках, на которых она работает.
Читать статью
07 / 03 / 2021
Конкурентные преимущества, бренд и позиционирование: нужно ли думать о них сегодня, чтобы у компании было завтра
Идея о статье возникла, когда новости о коронавирусе приходили из Китая и, казалось, что это далеко. Была надежда, что там началось и там же закончится. Сейчас, когда пандемия превратилась в реальную проблему для значительной части российского бизнеса, возник вопрос, стоит ли публиковать эту статью.
Читать статью
07 / 03 / 2021
Бизнес уже не будет прежним. Изменись или умри! Время разработать новую стратегию
Коронавирус и изменения сегодня стали словами-синонимами. Каждый человек это ощущает как на личном опыте, так и в деятельности своей компании. Во многих статьях и курсах по управлению изменениями часто используется известная фразу: «Изменись или Умри». Для иллюстрации приводятся примеры из опыта отдельных компаний.
Читать статью
05 / 03 / 2021
Снова о конкуренции или как компания создает конкурентные преимущества?
Монополиям не нужны конкурентные преимущества. Необходимость в них возникает тогда, когда на рынке появляется большое количество продуктов, способных удовлетворить возникшую у клиента потребность. Конкурентное преимущество необходимо для того, чтобы выбор покупателя был сделан в пользу вашей компании.
Читать статью
04 / 03 / 2021
Что означает «знать своих конкурентов»?
В известной книге («Стратегия голубого океана» Ким, Моборн) описаны два образа: красный океан и голубой океан. Красный океан – место, где царит конкуренция, в другом варианте конкуренции нет. Конечно, хорошо попасть в голубой океан. Особенно, если на ваш продукт есть спрос и нет других компаний, способных его удовлетворить.
Читать статью
17 / 02 / 2021
7 барьеров топ-менеджеров при формировании целей, которые они сначала создают, а потом упорно борются с ними
Формулирование целей уже давно превратилось в рутинный управленческий процесс, и, казалось бы, особых сложностей не существует. Начало использованию целей в управлении компанией положил Питер Друкер. Его основной вклад — призыв перейти в управлении организацией от фокуса на задачах...
Читать статью
17 / 02 / 2021
Зачем собственникам и руководителям нужно использовать концепцию стейкхолдеров в управлении своим бизнесом?
Для устойчивого роста бизнеса нужно многое. В том числе, необходимы материальные, финансовые и нематериальные активы и ресурсы. У каждого актива и/или ресурса есть владелец (стейкхолдер) Готовность владельцев вкладывать их в развитие компании прямо зависит от степени реализации...
Читать статью
17 / 02 / 2021
Дьявол кроется в деталях, или все ли тонкости SWOT-анализа вы используете?
Уверен, что многие читатели имеют свой опыт использования SWOT-анализа в своей практике. Поэтому опишу его очень кратко, а в основной части статьи хочу поделиться своим опытом его применения. Описать трудности, с которыми сталкивался и возможные пути их преодоления. SWOT – инструмент стратегического анализа, который используется при разработке маркетинговой стратегии...
Читать статью