Почему собственникам и руководителям бизнеса нужно знать, как работает их организация на самом деле?

Автор Автор статьи: Тимошин Александр - Team-партнёр

Статистика опросов в нескольких статьях, которые я опубликовал раньше. 

Вашей компании нужны серьезные изменения в стратегии развития бизнеса?
Да — 154
Нет — 141

Нужно ли собственнику/руководителю бизнеса именно сейчас заниматься стратегией своего бизнеса?
Да — 276
Нет — 24

Делаете ли Вы в своей организации общее описание ее внутренней среды?
Да — 40
Нет — 116

Наличие подробной информации о внутренней среде компании поможет повысить эффективность Вашего бизнеса?

Да — 4
Нет — 0

Александр Тимошин
Team-партнер
 
  • Почти в 2 раза возросло количество тех, кто считает, что стратегией нужно заниматься сейчас (со 154 в мае 2020 до 276 в декабре 2020)
  • Количество тех, кто занимается описанием внутренней среды своей организации в 3 раза меньше тех, кто этого не делает

  • Только 4 человека уверены, что подробная информация о внутренней среде организации позволит повысить эффективность их бизнеса

Выводы

  • Многим в конце 2020 года стало очевидно, что по-старому вести бизнес уже не получится. Нужно искать и внедрять новые решения относительно продуктов, рынков, создания новых выгод для клиентов и т.д.

  • В головах участников опросов практически отсутствует связь между стратегией организации и внутренней средой организации, как местом ее производства
  • Существенный прирост числа тех, кто считает необходимым заниматься стратегией показывает, что Успех организации в существенно большей степени связывают с действиями во внешней среде, а не взаимодействием внутри организации

Каждый раз при встрече с руководителями и видя такое отношение к внутренней среде компании у меня возникал вопрос.

Почему в компаниях разработка стратегии существенно важнее, чем понимание как организация реализует существующую стратегию?

За время работы в разных проектах я сформулировал ряд причин, которые могут объяснить такое отношение руководителей к анализу внутренней среды.

  • Считают, что и без анализа хорошо знают, как работает их организация

  • Сами являются активными продавцами, поэтому сфокусированы на работе с клиентами, то есть внешней среде
  • Уверены, что принимаемые решения будут в точности реализованы сотрудниками. Я решил – они сделали

  • Скучно заниматься детальным анализом работы компании. Непонятно какую ценность имеет эта информация
  • Считают, что основная масса сотрудников давно работают в организации и сами знают, что и как делать
  • Погружены в микроменеджмент, поэтому думают, что «все под контролем»

Для обеспечения устойчивого роста бизнеса необходимо в равной степени заниматься и стратегией, и внутренней средой организации.

Бизнес-стратегия определяет выбор ответов на ряд ключевых вопросов.

в частности:

  • Что мы производим?

  • Для кого мы это производим?

  • Почему клиенты выберут нас, а не конкурентов?

Внутренняя среда – это внутреннее пространство организации, в котором происходит реализация стратегии, обеспечивающая достижение новых результатов.

Обратимся к примеру театра. Финансовые показатели деятельности театра мало отличаются от соответствующих показателей в бизнесе. Например, объем продаж, заполняемость зала, цена билетов и т.д.

Что для этого делается в театре?

Изучается сценарий спектакля, выбирается режиссер и актеры. Готовятся декорации, свет, звук, то есть внутреннее пространство, в котором будет играться спектакль. Серьезное внимание уделяется всем составляющим: содержанию, игре актеров и сцене, на которой это происходит, а также театру в целом.

Известная фраза, приписываемая Станиславскому: «Театр начинается с вешалки» говорит о важности всех элементов внутренней среды театра для достижения максимального влияния на зрителей.

В бизнесе тоже самое.

  • Стратегия – это сюжет/сценарий

  • Собственник – режиссер
  • Сотрудники — актеры
  • Внутренняя среда – пространство для производства стратегии

Если внутренней среде не уделяется серьезное внимание, то стоит ли удивляться тому, что большое количество стратегий так и не приводят к желаемым результатам?

В общем как в легендарной фразе В. С. Черномырдина: «Хотели как лучше, а получилось как всегда»

Ключевой вопрос к этой фразе – Почему получилось как всегда?

Что есть такого внутри организации, что несмотря на периодические изменения в организационной структуре, системе стимулирования, обучении получается как всегда?

В мировой практике считается что достижение желаемых стратегических целей зависит:

  • на 20% от качества разработки стратегии

  • на 80% от процесса ее реализации

Мой личный опыт реализации проектов по разработке и внедрению стратегии в деятельность компании подтверждает эти цифры.

Рис. Упрощенная модель внутренней среды организации.

 

Описание элементов модели

Процессы – описанная в документах или существующая «в головах» последовательность действий, необходимая для достижения желаемого результата.

Персонал – люди, работающие в компании и обладающие определенными навыками, знаниями опытом. Реализующие модели поведения, связанные как с внутренними мотивами, так и существующей внутренней средой компании.

Структура — описание на формальном уровне подразделений компании, их зон ответственности и решаемых задач. Определение полномочий и ответственности руководителей подразделений.

Решения – Описание кто, каким образом и какие решения принимает в компании.

Культура – организационная культура, включающая в себя набор внутренних формальных и не формальных ценностей, которыми руководствуются люди при выполнении своей работы.

Во многих компаниях активно занимаются изменениями отдельных элементов внутренней среды: изменяют бизнес-процессы, внедряют новые системы стимулирования, обучают новым знаниям.

Для каждого из этих изменений есть обоснование и представление, как оно повлияет на достижение новых результатов. Однако часто упускают из виду, что любая организация является системой, поэтому изменения в отдельных элементах, насколько обоснованными они бы не были, в конечном итоге не приводят к существенному улучшению получаемых результатов.

Фактор, который крайне редко учитывают при проведении изменений – это культура компании. Известная фраза «Культура ест стратегию на завтрак» говорит о степени ее влияния на повседневную деятельность компании.

Культура организации является тем базовым фактором организации, который приводит к тому, что получается «как всегда».

Чтобы успешно управлять бизнесом, необходимо понимать каким образом ожидания собственников превращаются в результаты.

Александр Тимошин
Team-партнер

Кейс

Составлен на материалах реального проекта.

Причина, которая беспокоила акционеров и руководство, была связана с тем, что показатель по объему продаж за предыдущий год не был выполнен на 20%.

Общая ситуация:

  • В связи со сложным и длительным производственным процессом контракт клиентами оплачивался частями. Финальная оплата по итогам полного выполнения контракта, как правило, составляла, в среднем 20% от общей стоимости контракта

  • В соответствии с положением о бухучете существующим в компании, объем продаж фиксировался по выполненным контрактам после подписания окончательных актов приема-передачи
  • Завод часто срывал сроки поставок, указанные в контракте. Задержка могла составлять от 2-х до 4-х месяцев.

    Причина невыполнения объема продаж была «на поверхности». Срыв сроков выполнения значительного числа контрактов.

Одной из целей проведения диагностики компании был поиск ответов на вопрос: Какие причины внутри организации приводили к частым срывам в выполнении контрактов?

Ниже описаны факты и ситуации на заводе, которые которые дают ответ на этот вопрос

Поведение организации, которое привело к невыполнению объема продаж

  • каждое КП обсуждается как в первый раз

  • контакты с поставщиками начинаются только после заключения контракта
  • долго разрабатывается документация, необходимая для формирования запросов поставщикам

  • временные затраты на производство рассчитывают по старым нормативам
  • менеджеры по закупкам торгуются за проценты дополнительных скидок или ищут тех, кто готов сделать дешевле

Элементы организационного модели, объясняющие такое поведение

  • анализ рынка поставщиков проводится эпизодически

  • информация о технических характеристиках стандартных узлов и изделий разбросана по разным подразделениям
  • система взысканий направлена в первую очередь на соблюдение существующих регламентов

  • решение о пересмотре нормативов по производственным операциям постоянно откладывается из-за сокращения соответствующих специалистов
  • система стимулирования менеджеров по закупкам ориентирует их, в первую очередь, на максимальное снижение цены

  • ускоренные сроки поставок с сохранением качества имеют очень низкий вес среди коэффициентов для расчета бонусов
  • основные бизнес-процессы существуют из блоков, относящихся к отдельным функциональным подразделениям и не связанных между собой через показатели входа/выхода

  • выполненные проекты хранятся на бумажных носителях в архиве

Внутренние ценности организации, разделяемые большинством сотрудников

  • как бы я ни работал, на моем положении это никак не скажется

  • сделаем как скажет начальник
  • мы так всегда делали

  • главное подписать контракт, а дальше разберемся
  • честь мундира подразделения выше целей завода

  • чем детальнее описан процесс, тем лучше

Причины срыва выполнения объема продаж были найдены во всех подразделениях компании. Например, на производстве использовались старые временные нормы, что приводило к ошибочным расчетам сроков выполнения контракта. Закупщики искали более дешевых поставщиков и это существенно увеличивало время поиска. К тому же дешевые поставщики периодически срывали сроки поставок комплектующих изделий. Система стимулирования была ориентирована на выполнение существующих технологических процессов, часть из которых уже устарела.

Объяснение этих причин в организационной модели было связано с культурой компании. В частности:

  • мы так всегда делали

  • главное подписать контракт, а дальше разберемся
  • честь мундира подразделения выше целей завода

Вывод

В данной ситуации изменение отдельных элементов, например системы стимулирования закупщиков или производственных процессов слабо повлияет на улучшение конечных результатов. Если не будут выявлены и внесены соответствующие изменений в другие элементы организационной модели и культуру компании.

Рис. Как организации получают результаты.

 

Заключение

Любой завод или фабрика производят детали, оборудование, машины, трубы и т.д. Поэтому в отношении них легко использовать слово — производство.

Оно является сутью завода или фабрики. А другие компании, например магазины, салоны красоты, дистрибьюторы и т.д.– насколько применимо к ним это слово? На мой взгляд любая компания – это производство независимо от того, что она продает.

В конечном итоге любая компания производит:

  • продукты (для клиентов)

  • результаты (для собственников)
  • впечатления (для клиентов и сотрудников)

Внутренняя среда любой компании — это ее производственная территория.

На заводе есть специальные должности, которые заботятся о техническом производстве. Это:

  • главный инженер

  • главный технолог
  • главный механик

  • главный энергетик

Кто заботится об организационной среде компании, как производственной основе для достижения результатов?

  • Директор по продажам – это работа с клиентами
  • Директор по маркетингу – это работа с рынком

  • Директор по логистике – это доставка клиентам
  • Директор по закупкам – это работа с поставщиками

  • Директор по персоналу – это привлечение и увольнение персонала. Отчасти заботится внутренней среде, занимаясь развитием персонала
  • Финансовый директор – управление финансами компании.

Кто заботится о том, чтобы внутренняя среда компании эффективно обеспечивала производство желаемых результатов?

Новая стратегия нужна как путь к достижению новых результатов.

Направлена стратегия во вне – на клиентов компании. Реализуется во внутренней среде компании.

Не обладая знаниями того, как «работает» внутренняя среда компании по производству продуктов и результатов, невозможно осознанно и целенаправленно этим производственным процессом управлять.

В этом случае получение результатов начинает напоминать лотерею. Может быть повезет!

В конечном итоге выбор всегда за собственниками и руководителями бизнеса. Если бизнес – это лотерея, то на изучение внутренней среды компании не стоит тратить сил и времени.

Если бизнес – это система для производства продуктов, результатов и впечатлений для стейкхолдеров, то заниматься диагностикой внутренней среды компании нужно обязательно!

Александр Тимошин
Team-партнер
e-mail: restart@teammotion.ru

Комментарии

Комментариев: 0

Добавить комментарий
Смотрите также
12 / 07 / 2021
Возможно ли долгожительство компании в условиях резких изменений внешней среды?
Максимизация прибыли или долголетие – какая цель для компании важнее? «Идея живой компании означает, что в соответствии с изменениями, происходящими в мире, вам придется постоянно вовлекать людей в непрерывное развитие компании.
Читать статью
19 / 06 / 2021
Бизнес Двигают Люди!
Любая организация занимается производством продуктов. Внутри организации каждое подразделение также что-то производит. Например, бухгалтерия делает отчетность для налоговой инспекции. Вопросы: Что производят топ-менеджеры? Что является продуктом их управленческой деятельности?
Читать статью
27 / 05 / 2021
Почему желаемые цели часто превращаются в нежелательные результаты?
Статья посвящена описанию трудностей, с которыми сталкиваются те, кто хочет добиваться сформулированных целей. В теории все просто. Сначала нужно сформулировать цели, а потом начать заниматься их реализацией. Однако при практическом воплощении трудности возникают с первого шага.
Читать статью
03 / 04 / 2021
Четыре шага к успеху продвижения услуги в интернете
Услуга – это процесс, который одна сторона предлагает другой стороне. При реализации этого процесса могут быть использованы товары, однако предлагаемая совокупность действий может носить неосязаемый и невидимый характер. Главное отличие товара от услуги - товар покупают для того, чтобы самому выполнить некоторую работу. Услугу приобретают для того, чтобы кто-то выполнил за покупателя необходимую ему работу.
Читать статью
08 / 03 / 2021
Как компании губят бизнес, делая свой бренд невидимым для покупателей
Сейчас много пишут о важности брендов в условиях перепроизводства товаров и услуг. О том, что бренд «цепляет», создает эмоциональную связь и поэтому влияет на выбор покупателя. С другой стороны, значительное количество компаний занимается тем, что делают свой собственный бренд невидимым, не задумываясь об этом. Звучит странно и тем не менее – это факт.
Читать статью
08 / 03 / 2021
Цена и ценность: как их сочетание влияет на выбор покупателя
Снижение цен автоматически увеличивает ценность данных продуктов для потенциальных потребителей? Опыт реализации проектов с разными компаниями в области стратегического маркетинга и продаж привел меня к формулированию ряда вопросов в связке «цена и ценность». Каждая компания находит свои ответы на эти вопросы, потому что они зависят от ситуации в самой компании и на рынках, на которых она работает.
Читать статью
07 / 03 / 2021
Конкурентные преимущества, бренд и позиционирование: нужно ли думать о них сегодня, чтобы у компании было завтра
Идея о статье возникла, когда новости о коронавирусе приходили из Китая и, казалось, что это далеко. Была надежда, что там началось и там же закончится. Сейчас, когда пандемия превратилась в реальную проблему для значительной части российского бизнеса, возник вопрос, стоит ли публиковать эту статью.
Читать статью
07 / 03 / 2021
Бизнес уже не будет прежним. Изменись или умри! Время разработать новую стратегию
Коронавирус и изменения сегодня стали словами-синонимами. Каждый человек это ощущает как на личном опыте, так и в деятельности своей компании. Во многих статьях и курсах по управлению изменениями часто используется известная фразу: «Изменись или Умри». Для иллюстрации приводятся примеры из опыта отдельных компаний.
Читать статью
05 / 03 / 2021
Снова о конкуренции или как компания создает конкурентные преимущества?
Монополиям не нужны конкурентные преимущества. Необходимость в них возникает тогда, когда на рынке появляется большое количество продуктов, способных удовлетворить возникшую у клиента потребность. Конкурентное преимущество необходимо для того, чтобы выбор покупателя был сделан в пользу вашей компании.
Читать статью
04 / 03 / 2021
Что означает «знать своих конкурентов»?
В известной книге («Стратегия голубого океана» Ким, Моборн) описаны два образа: красный океан и голубой океан. Красный океан – место, где царит конкуренция, в другом варианте конкуренции нет. Конечно, хорошо попасть в голубой океан. Особенно, если на ваш продукт есть спрос и нет других компаний, способных его удовлетворить.
Читать статью
17 / 02 / 2021
7 барьеров топ-менеджеров при формировании целей, которые они сначала создают, а потом упорно борются с ними
Формулирование целей уже давно превратилось в рутинный управленческий процесс, и, казалось бы, особых сложностей не существует. Начало использованию целей в управлении компанией положил Питер Друкер. Его основной вклад — призыв перейти в управлении организацией от фокуса на задачах...
Читать статью
17 / 02 / 2021
Зачем собственникам и руководителям нужно использовать концепцию стейкхолдеров в управлении своим бизнесом?
Для устойчивого роста бизнеса нужно многое. В том числе, необходимы материальные, финансовые и нематериальные активы и ресурсы. У каждого актива и/или ресурса есть владелец (стейкхолдер) Готовность владельцев вкладывать их в развитие компании прямо зависит от степени реализации...
Читать статью